房企“大瘦身”:“管理红利”时代如何调整组织架构

来源：21世纪经济报道

21世纪经济报道记者 张敏 北京报道

“整个行业提出来从资本红利向管理红利转变的过程中，我们就开始自觉地在进行‘体检’，发现五个总部（集团总部和四个上市公司总部）加在一起有1000多人。可能有超过三分之一的人，干的都是同样的工作。”2月14日，建业集团董事长胡葆森在媒体沟通会上表示。此前，建业集团实施组织架构调整，将五级管理的架构调整为三级管理，同时撤销原有业务集团总部，五大总部合一。

在这一调整中，超过一半的总部员工将放弃相对稳定的“铁饭碗”，返回一线，一些岗位也开始重新竞聘。

建业是近期对组织架构调整幅度较大的房企，但绝不是少有一个调整的房企。2022年以来，阳光城、世茂、中梁、万达、建发、融创、祥生等多家房企纷纷调整组织架构。除融创外，其余房企均以裁撤、合并区域公司、减少管理层级、优化总部职能为调整方向。

房企“瘦身”从去年下半年就已展开。据不完全统计，截至目前，已有近20家大型房企实施了组织架构调整，并带来了人员的流动、优化，以及薪酬体系的变化。曾以架构松散、管理粗放、薪酬优厚的印象示人的房地产业，正在发生由内而外的变化。

与这一调整同步的，还有加速销售回款、放缓投资节奏、出售项目股权等种种举措，这些动作共同构成了房企自我改革的群像。

站在企业长久发展的角度，组织架构的调整显得尤其重要。分析人士认为，在失去了土地红利、金融红利之后，组织架构调整成功与否，将决定房企能否真正走进管理红利时代。

从战略扩张到战略收缩

在过往的发展中，房企对组织架构进行调整的现象并不少见。长期以来，随着规模的扩大和员工数量的增加，房企的组织架构调整大多服务于业务的扩张，同时力求在规模增长和管理效率中取得平衡。这种调整多表现为区域公司或城市公司的设立、管理层级的增加、人员和职务的增设，等等。比如，碧桂园一度设立了超过100个区域公司。

近两年来，在调控力度加码、行业竞争激烈、利润率下滑的影响下，房企的规模增长速度明显放缓，过去快速发展中积累的管理问题也开始凸显。一些房企着手调整管理架构，从而应对低速增长时代。

从去年下半年开始，这种调整的节奏骤然加快。

2021年7月，龙湖对总部采取轻量化设置，更名为集团赋能平台，并将战略发展部与客户及市场研究部合并为战略研究部。9月，龙湖将广州和珠海公司合并，成立广佛公司。10月，龙湖将西安公司和郑州公司合并为西郑公司。

中南置地、绿城、阳光城也在去年10月进行了区域公司的合并，佳兆业则裁撤了成都公司和北京公司。值得一提的是，到2022年，中南置地和阳光城又进行了第二轮区域公司的合并。

去年12月，旭辉、新城控股、弘阳、碧桂园也着手对区域公司进行合并。其中，弘阳将10大区域缩编为7大区域；新城控股将住宅开发14个大区和商业开发4个大区，整合为10个大区；碧桂园则将区域公司由原来的106个缩减至65个。

进入2022年，又有中梁、万达、建业、世茂、融创、建发、祥生、中骏等房企进行了组织架构调整。其中，除融创涉及区域公司的新设和拆分外，其余均为合并。比如，万达将东西南北四大区域整合为南区和北区两大区域，中梁、建业、世茂还涉及总部职能部门的调整。

这也是中国房地产发展史上，规模较大的一次“瘦身”。

上海易居研究院智库中心总监严跃进认为，此轮房企的组织架构调整，主要方向有三：一是区域公司、城市公司的合并与裁撤，这也体现出房企正从战略扩张转向战略收缩；二是管理层级的缩减，反映出企业谋求优化管理流程、提高管理效率的目的；三是总部职能的优化，涉及对臃肿机构的清理和职能部门的合并。 

解决“大公司病”

对于房企而言，这轮架构调整的背后，有着内因和外因的双重影响。

胡葆森表示，调整之前，建业有“总部-业务集团-五个大区-城市公司-项目公司”五个管理层级。“我们一个民营企业也是五级管理，机构臃肿、效率低下这种现象越来越严重。”

在此次调整中，建业直接取消了业务集团和大区两级，调整为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。

这种现象在房地产业普遍存在。北京某大型上市房企相关负责人向21世纪经济报道表示，由于房地产公司的规模普遍较大，员工数量较多，很多企业都有“大公司病”，比如汇报层级多、流程繁杂、沟通渠道不畅等，其所在的公司甚至会专门招募负责“走流程”的员工。

相比之下，外部环境更加严峻。近年来，楼市调控不断加码，加之土地、金融等红利的减退，使得房企的规模和利润双双受到影响。新冠疫情的出现，也令楼市出现波动，并进而影响房企的现金流。

胡葆森表示，十年前建业的平均毛利润率一度在30%以上，较高的年份达到35%以上。但到2021年，整个行业的平均毛利润率已降至20%以下，净利润率则降至个位数。

这也对人均效能产生了不利影响。中指研究院企业事业部研究负责人刘水向21世纪经济报道表示，2019年到2021年，典型房企的人均创利分别下降5.9%、23.4%和42.6%。

实际上，很多从业者已经意识到，在土地、金融等红利减退后，向管理要效能已经成为房地产业的重要发力方向。去年3月，万科集团董事局主席郁亮表示，房地产进入了管理红利时代。

何为管理红利？不同的从业者有各自的理解。但改变现有的管理架构和管理模式，已经成为共识。

刘水认为，本轮房企组织架构调整的本质，就是通过精细化管理降本增效，从而获得管理红利。但这种调整的效果如何，取决于调整的过程是否顺畅，以及管理者和从业者思路的转变。

前述房企人士表示，房企的组织架构调整通常不是一蹴而就的，大多要经历“调整-纠偏-适应”的反复试错过程。其效果也很难立竿见影，需要在未来的市场竞争中逐渐得到检验。他认为，从业者真正适应新的组织架构，也需要一个过程。因为这通常意味着工作内容的增加，汇报方式和沟通机制也将改变。

该人士举例称，近几年很多房企推行的“合伙人制度”，就经历了一个不断调整和完善的过程。“当时的市场还比较好。现在市场不好，要过苦日子，大家对组织架构调整的接受度要打一个问号。”

但至少从短期来看，这些动作的信号意义和实际作用都将是积极的。多数受访者认为，通过调整组织架构进行降本增效和战略收缩，能够快速节约成本。同时，在变局中做出果断调整，也能起到稳定军心的作用。